娃哈哈童装之路危機四伏

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今年8月间，娃哈哈一反不久前鼓噪的宣傳法子，悄无声息地上马童装。并在短短的几個月里開設了800家娃哈哈童装專卖店。据娃哈哈内部有關人士表露，他们的计策目标是篡夺今年年底在全國的專卖店開到2000家，進一步跑马圈地，增强娃哈哈童装在國内市場的竞争力量。

对于娃哈哈此次耽误童装的举動，敏感的業界也颇有微词，娃哈哈依旧心无旁骛低调面对，專心致志地做他的童装。可是其总裁宗庆後爆出的窈窕襪,底料却是：“做童装我们也是摸着石头過河，最终让市場说话，让消费者说话”。是宗庆後真的胜算无握还是瞒天過海故弄玄虚。

远走童装路的危機

很明显，娃哈哈此举的潜台词是：娃哈哈在中國兒童市場纵横驰骋了15年，对于兒童市場的运作非常熟悉，在兒童市場有着难以撼動的品牌职位处所和影响力。自從娃哈哈崛起以来，他们一贯在專心地做着一件事，那就是饮料。從娃哈哈兒童营養液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水，非常可樂，娃哈哈立足于饮料财富的平台，深入發掘消费者的需求，進一步耽误產品線。但是对于進軍中國的童装市場，娃哈哈就真的是視如探囊取物吗？

從娃哈哈進軍童装的计策组合来看，娃哈哈无疑是借助品牌的整合成本為跳台来起步的。由于在做营養液和兒童奶制品系列的過程中，娃哈哈持续投入巨大資金、人力和物力用于提升品牌的知名度和美誉度。在兒童市場其品牌力已组成。在兒童市場的销售渠道采集的建立和庇护也颇具范畴。而這次“远走”童装之路既是借助品牌力的整合成本本钱，将其中部分本钱轉化為敦促娃哈哈童装市場拓展的動力。

不過笔者想提醒娃哈哈，什麼叫中國童装第一品牌？在市場全球化的今天，你敢于視丽婴房、阿卡邦、米奇妙、史努比、派克兰帝不存在吗？我绝对相信只要一家企業有了足够自己所恃的本钱优势才敢于一往无前。也许娃哈哈在中國算是個大企業，和跨國公司对比呢？只不過是中小公司罢了。

奉劝娃哈哈，入世後的中國市場今非昔比，别看现在波涛不兴，实则暗流彭湃。韬光養晦，守住兒童饮料和纯净水、可樂阵地。严阵以待，防备对手抢滩才是真的，不要過後闹得两头挂不上。

童装市場“狼”群密布

无疑，國内童装市場的潜力是十分巨大的，据一份盘問造访資料显示，目前的中國0—14岁的少年兒童有2.87亿之多，占全國总人口的22.5%，报告显示，我國的童装年產量只有不到6亿件，人均3件还不到。而目前我國發家地區兒童的年平均消费高达8000—10000元，一些欠發家地區的兒童年平均消费也达到4000—600皮膚瘙癢,0元水平，消费能力正处在逐年上升阶段。据预测，我國童装将以8%的速度增长，到2003年可达年產10亿多件。

别感觉這麼大的市場没人垂涎，不要忘记了早在几年前就隐藏在我们身边的“狼”的威力，目前外資童装在我國本土已盘踞了20%的市場份额。韩國阿卡邦1986年就開始考核中國市場，1998年在中國開設公司，对于中國市場，该公司當然极為重視和存消脂茶,眷，但是他们现在做的还只是培育市場，渗透市場，亲近消费者，等待市場的進一步成熟。但也已经是虎視眈眈。史努比以玩具為先头部队，带動童装進入中國市場伺機而動。丽婴房的销售渠道采集遍及國内、印度、泰國、新加坡、台幸運飛艇抓牌,湾等國家和地區。他的市場拓展也已走到了娃哈哈的前面。世界著名勾當服装品牌耐克也已在上海抢滩，奉求“好孩子”公司代理耐克童装在中國的销售。

中國童装市場，“山雨欲来风满楼”，一場暴风雨即将光临，娃哈哈，你快速建立的800個或2000個連锁店有什麼优势？在連锁店渠道中。其中50%的饮料分销商一手拿饮料，一手拿童装可以也许叫卖多久？每家经销商交纳30万保证金就真的可以也许被你拴住？娃哈哈，以你的力量，不要说在中國建2000個店，就是建20000個也不太难。可是你感觉這样便可以“跑马圈地”吗？市場相信的是质量不是凑数。想想“小家電之王”灿坤300個3G連锁的结局怎样？想想三株，数万個網点又怎样？800条老人醫用護具，小舢板和8艘軍舰打起来谁赢？

奉劝娃哈哈，務实一点，不要闭着眼睛只想着往前跑，腾出多一点時辰，多研讨一下现在和将来可能蒙受的竞争对手，多研讨一下现在和未来的目标顾客群體，從這些地方找找打破口，储备與强劲的竞争对手的对垒的不同化计策本钱為最好。千万不要再继续沉溺在你的兒童市場的优势里面了。

高档服装低档價格的隐患

据说，娃哈哈董事长宗庆後提出了“高中档服装，中低档的價格”的口号。我们不禁為這位中國著名的企業家大声喝彩。毕竟能有這種气派和胆量的企業家还真是不多的。

让我们来探求一下，娃哈哈究竟是以什麼样的优势做支撑，而敢于豪言壮语的呢？

1、娃哈哈给加盟经销商開出了100%换貨的承诺，增强经销商的信心

2、娃哈哈采用奉求加工的法子生產童装，節省了上生產線的投入和原料采購、物流仓储及生產打点的费用

3、娃哈哈首批斥地的800家連锁店其中有一半左右是娃哈哈饮料渠道等分销商，借用了饮料渠道的本钱，節省了全盘构筑新的销售渠道的费用

4、以娃哈哈品牌力无形資產為砝码，收取每家经销商30万元保证金，按照今年發展2000家的目标计算，光保证金即可以先行收取6個亿到手，大大地增加了手中的现金流量。

理當说，如果這样的计策可以也许完全实现的话，娃哈哈成為童装老大的目标也就不是完全没有可能。但是娃哈哈想到没有，作為一家刚刚進入服装或说童装業的新廠家来说，你所開出的奉求代工生產的加工價格抵得過史努比、耐克這样的專業服装企業以范畴经济效應為寄托，给代工商廠家的优惠吗？就算你筹辦了一大笔資金来投入，你又能支持多久？我们在计策上理當鄙夷仇敌，但在战術上我们一定不要小看对手，像耐克、史努比、丽婴房這样的跨國公司除非不砸钱，如果開砸，概念是什麼？

借用饮料渠道的分销商本钱通顺入市，一手拿饮料，一手拿童装叫卖的場所場面能走多远？是否是會分手经销商的本钱，造成对饮料業绩的影响？再说，经销商谁不想利润越高越好？娃哈哈想以较低成本运作，实现 “高中档服装，中低档的價格”的竞争优势，是不是所有经销商就均可以也许老诚笃实地听你的话呢？一旦耐克等大公司的市場攻势展開，或许比你给经销商開出更好的条件呢？你说经销商对娃哈哈的品牌影响力和蔼力很有信心，那麼如果在耐克與娃哈哈之间選择呢？

娃哈哈，想好了再行動，不要“摸着石头過河”，万一踩進泥坑就麻烦了。